Interview avec Koen Van Loo

Quelles évolutions peut-on observer en ce qui concerne le rôle de l'État en tant qu'actionnaire ? Quelle est la raison d'être des participations gouvernementales ?

Au cours d'une conversation avec le Prof. dr. Abigail Levrau, Knowledge & Research Officer chez GUBERNA, Koen Van Loo, Chief Executive Officer de laSFPI, donne sa vision sur ces questions et d'autres qui sont très importantes dans le domaine de la gouvernance dans les organisations publiques. La Société Fédérale de Participations et d'Investissement (SFPI) est récemment devenue membre de GUBERNA Journey.

Vous êtes CEO de la SFPI depuis 2006 et vous disposez d’une vaste expérience qui vous permet de bien analyser la situation. Quelles évolutions avez-vous observées en ce qui concerne le rôle de l'État en tant qu'actionnaire ?

Il y a eu des évolutions dans divers domaines. Depuis 2006, nous avons assisté à un rôle croissant de l'État comme actionnaire en fonction de certains pics d’activité, mais également d'un point de vue structurel. Ceci fut particulièrement visible en période de crise. Ce fut le cas en 2008 avec Fortis, Dexia puis Belfius suite aux crises financières, et aujourd’hui en raison du Covid-19, nous assistons à la même dynamique. Le résultat est quasiment le même avec l'État qui agit non pas en tant que « prêteur en dernier ressort » mais bien en tant qu’« investisseur en dernier ressort », via le bras financier qu'est la SFPI.

De plus, la SFPI elle-même a évolué en tant qu'entreprise. Tout a commencé par la fusion de la Société fédérale de participations (anciennement ASLK Holding) et de la Société fédérale d'investissement (anciennement SNI), qui étaient en grande partie devenues inactives au milieu des années 2000 en raison soit d’un manque de ressources (SFI), soit d'un manque de flexibilité juridique (SFP). La situation a considérablement évolué avec la fusion des deux entités, en combinant la solidité financière de la SFP et le cadre juridique flexible de la SFI afin de disposer d’un instrument au niveau fédéral capable de faire progresser notre économie. En tant que véhicule distinct, la SFPI permet également de respecter une stricte séparation des pouvoirs du gouvernement en tant que régulateur d’une part et actionnaire d’autre part, principe de base de la bonne gouvernance.

Depuis 2006, nous sommes passés de 800 millions d'euros à 2,4 milliards d'euros d’actifs. En tant qu'actionnaire, l'Etat y a contribué en apportant certaines participations à notre holding. Nous avons développé et déployé notre propre stratégie d'investissements au service de l'économie belge. Par ailleurs, nous avons également développé des chartes internes pour le fonctionnement du Conseil d'Administration, un règlement d’ordre intérieur pour les comités, etc. Nos administrateurs externes sont également invités à signer une charte avec des dispositions d'échange d'informations, de reporting, etc. Mais notre tâche est loin d’être terminée. Toutes les participations n'ont pas été placées au sein de la SFPI, et nous aimerions plaider pour cela. Cela signifierait plus d'efficacité et moins de gaspillage de « ressources ». Et ceci donnerait un poids plus important à la SFPI ce qui lui sera utile pour mener à bien ses missions.

En conclusion, je peux dire qu'au cours des 15 dernières années, j'ai surtout assisté à une évolution. Nous sommes passés d'une situation où l’État accordait peu d’attention à son rôle d’actionnaire à une situation où il assume ce rôle avec beaucoup plus d'attention, souvent en conséquence des nombreuses crises que nous avons traversées.

Voyez-vous une évolution en termes de gouvernance dans les entreprises auxquelles vous participez ?

Nous sommes un peu plus éloignés de cet aspect, étant donné que la structuration du rôle de l'État en tant qu'actionnaire n'est pas encore complète (cf. centralisation).

Dans certaines participations qui ne sont pas placées chez nous ou qui ne le sont que partiellement, l'État prend une part active dans la nomination des administrateurs. Dans ces cas, le rôle de la SFPI est limité ou parfois nul. Il y a une implication croissante dans les participations qui ont déjà été placées avec la SFPI et nous essayons également de professionnaliser davantage ce processus (par exemple, en engageant un chasseur de têtes).

Avec nos propres participations, nous sommes par définition plus proches des entreprises.

Nous assumons notre rôle de coach et de conseiller, en plus du rôle financier d'actionnaire et d'investisseur, sans nous substituer au management (ce que l'on appelle « hands off approach »). La direction donnée à une entreprise doit rester la propriété de son management. Le SFPI donne accès à son vaste réseau, ce qui est souvent très utile.

Nous notons également qu'il y a une évolution dans notre réputation en tant qu’investisseur. Les gens aiment voir la SFPI s'engager dès le début du cycle de financement, cela aide à clôturer le cycle avec succès.

Qu'est-ce qui contribue à bâtir cette réputation ?    

Tout d’abord, il y a eu une prise de conscience au niveau de la société concernant le fait que l'État joue son rôle et est présent quand c’est nécessaire (cf. crises). De plus, nous avons également un certain mérite grâce au renforcement constant de la crédibilité de la SFPI à travers notre expérience. Lorsque vous apprenez à mieux connaître quelqu'un, vous apprenez également à mieux collaborer. Nous nous positionnons sciemment comme un actionnaire fiable à long terme qui laisse beaucoup de responsabilités au management et assume un rôle de conseil et de coaching (investisseur patient avec les ressources nécessaires).

Il faut savoir que nous n'avons débuté nos activités d’investisseur actif qu'après 2006 et que nous étions relativement peu connus. Et souvent, être peu connu signifie être mal aimé. Mais pas à pas, nous avons bâti notre réputation, qui est très positive aujourd'hui. L'État avait jadis la réputation d'être trop invasive.  Ce n’est pas notre cas. Nous avons un minimum de règles de conduite que nous nous imposons et que nous imposons dans nos participations (en matière de fraude, d'évasion fiscale, de traite des êtres humains, etc.) et bien sûr, nous faisons des ajustements lorsque nous détectons des risques potentiels.

Vous avez mentionné que des travaux supplémentaires seront requis pour centraliser les participations. Quelle est votre vision et y a-t-il d’autres aspects qui nécessitent une attention particulière ?

Il existe un certain nombre de centralisations qui sont évidentes. En particulier dans les participations que nous suivons déjà aujourd'hui. Une étape logique consiste à les transférer complètement vers la SFPI. Il est important à cet égard que nous disposions également de l'expertise interne pour suivre ces participations. Un autre avantage est l'extension de la séparation claire entre les rôles d'actionnaire , de législateur et de régulateur que l’Etat doit assumer.

Je pense notamment à Bpost et à la Loterie Nationale, et aux missions déléguées qui ne sont plus en crise, comme Belfius, BNP, et Ethias. Une bonne évolution serait que les entreprises qui ne sont plus «menacées» soient transférées des missions déléguées au bilan de la SFPI.  La chaîne de décision se raccourcit et, comme indiqué précédemment, il y a des gains à réaliser en termes d'efficacité.

Si de nouvelles mesures sont prises en termes de centralisation, la SFPI pourrait passer de 2,5 milliards à 20 milliards d'euros d'actifs au total. Ceci nous permettrait de devenir véritablement le «fonds souverain» de la Belgique, ce qui renforcerait grandement la crédibilité, la réputation et la solidité du bras financier de l'État. Les revenus des dividendes peuvent, par exemple, être utilisés pour investir dans la transition énergétique, dans la mobilité, voire dans l'ancrage d'entreprises d'importance stratégique pour notre pays. Renforcer la centralisation nous offre également les moyens et l’impact nécessaire pour intervenir rapidement, par exemple en cas de prise de contrôle «non désirée». Nous devons considérer l'ancrage belge de nos entreprises, et la centralisation nous permet de le faire de manière crédible.

C'est la logique même, mais cela exige également de la persuasion. Nous anticipons cependant que ce thème figurera certainement dans les négociations gouvernementales et, espérons-le, également dans l'accord de gouvernement.

Outre ces étapes ultérieures dans le domaine de la centralisation, il y a bien sûr un certain nombre d'autres questions qui nécessitent une attention supplémentaire. Par exemple, nous prenons des mesures en interne afin de disposer d'un large éventail d’instruments, avec l'élaboration de chartes et de règlements internes, le recrutement de personnel doté d’expertises additionnelles, la mise en place du comité de direction, la clarification des rôles et des pouvoirs des différents organes au sein de la SFPI, un reporting harmonisé, etc. Autrement dit, nous renforçons notre crédibilité en interne afin de construire la confiance externe avec les acteurs dans lesquels nous investissons, et afin de convaincre notre actionnaire que la SFPI est bien l'instrument approprié pour remplir le rôle d’actionnaire de l'État.

Nous développons également une série de directives pour nos investissements, que nous appliquons sur base du principe « comply or explain » et qui sont très pragmatiques. Par exemple, la mise en place d'un comité d'audit n'est pas toujours possible pour une petite organisation.

En résumé, il s'agit de perfectionner le rôle d'actionnaire. Et cela produit des résultats. Comme mentionné, nous sommes de plus en plus impliqués dans le processus de sélection des administrateurs des organisations qui font partie de notre portefeuille.

Autre élément important : nous n'avons pas d'agenda caché à la SFPI. Les personnes qui siègent dans notre conseil d'administration ne sont pas désignées sur base de leur appartenance à un parti politique, mais dans l’intérêt du portefeuille de la SFPI, des stakeholders et de l'actionnariat. Elles agissent et se comportent « indépendamment » de l'État, tout en évoluant bien sûr dans le cadre imposé par l'État en tant qu'actionnaire de la SFPI.

Vous dites que les étapes vers une plus grande centralisation fourniront des ressources supplémentaires pour l'investissement. Quand on regarde le rôle de l'État en tant qu'actionnaire / investisseur, le concept d'importance sociétale est omniprésent. Selon vous, quelle est la logique des participations gouvernementales ?

Tout d'abord, la SFPI est et reste une SA avec un but lucratif. Notre objectif est donc de réaliser des bénéfices. Le rendement financier reste important, nous n'accordons pas de subventions. Le rendement financier est un critère tangible, vous pouvez le suivre. C'est la partie simple du travail, pour ainsi dire.

À côté de cela, il existe bien sûr d'autres critères de rendement. En particulier ce que nous appelons la valeur ajoutée sociétale. Cela reste bien entendu un concept subjectif. Outre la question de comprendre les enjeux stratégiques, où devons-nous absolument être présents ?

L'emploi est bien entendu important. Même si l'emploi diminue parfois malgré un investissement. Brussels Airlines est un bon exemple. Avec la crise actuelle, les emplois disparaîtront en dépit de nos investissements, mais sans investissements, davantage d'emplois disparaîtraient probablement.  

L'exemple de Brussels Airlines montre également qu'en plus de l'emploi, il est important de sauvegarder les écosystèmes stratégiques de la Belgique et son économie ouverte. En cas de fermeture de l'aéroport, tout le trafic se déplacerait vers Londres, Amsterdam, Paris, Francfort, etc., entraînant une friche économique et un impact majeur sur la connectivité de notre pays. Et cela avec Bruxelles comme capitale européenne. C’est impensable.

Les atouts stratégiques qui garantissent un certain degré d'autosuffisance pour notre pays sont bien entendu également importants. Prenons par exemple les investissements publics dans la distribution de gaz ou le réseau électrique (cf. Fluxys et Elia). Il en va de même pour les canaux logistiques essentiels tels que les chemins de fer et les ports intérieurs et maritimes. D'autres secteurs comme l’horeca ou le secteur de l'événementiel nécessitent des décisions plus difficiles. Le caractère fragmenté de ce secteur est très difficile pour l'État. Cela rend l’intervention d'autant plus complexe. Et bien sûr, vous devez toujours vous demander s’il ne faut pas laisser le marché évoluer naturellement.

Outre les éléments que je viens d’expliquer, un élément supplémentaire dans la justification du concept de « valeur ajoutée sociale » est le fait que nous devons jouer un rôle de pionnier dans l’innovation de l’économie. De plus, il est important d'entrer tôt dans une entreprise afin de créer et de donner confiance aux éventuels champions de demain. Cela implique que des risques et des accidents peuvent survenir, mais vous contribuez à créer des écosystèmes qui s'auto-alimentent et deviennent forts et autonomes. C'est aussi la raison pour laquelle nous investissons dans de jeunes initiatives, comme des fonds qui investissent dans des spin-offs universitaires. Nous sommes alors au conseil et pouvons observer de près les évolutions et les développements des sociétés en portefeuille. Nous pouvons alors entrer plus tard dans les entreprises les plus prometteuses que nous connaissons déjà. En d'autres termes, nous pouvons faire du tri sélectif et contribuer à la croissance et à l'ancrage du champion de demain.

Enfin, nous avons développé très récemment une stratégie pour les 5 prochaines années avec 3 nouveaux piliers cruciaux : la transition énergétique (qui est inévitable et que nous devons pousser), la mobilité, et troisièmement, la santé. Ce dernier secteur est un secteur essentiel de notre société, comme le Covid-19 l'a encore démontré. 

Lors de l'investissement, envisagez-vous également une stratégie de sortie ?

Cela dépend du type d'entreprise. Pour Brussels Airport, l'intention est de sauvegarder l'ancrage car c'est clairement un atout stratégique. Dans d'autres cas, il s'agit de quitter l'entreprise à un moment où l'on peut maximiser le rendement.

Pendant des années, nous ne réfléchissions pas vraiment à la stratégie de sortie, mais récemment, notamment avec le comité de direction, nous disposons de plus d'expertise et de temps pour en discuter. Nous travaillons sur une stratégie d’exit explicite, mais nous sommes flexibles en termes de timing. Nous défendons le capital patient, il n'y a pas de pression de temps. Cette flexibilité présente des avantages. Par exemple, il n'y a pas de pression qui nous force à vendre à un mauvais moment, et nous pouvons faire des investissements de suivi si cela est utile.

Ces dernières années, des mesures importantes ont été prises concernant le rôle de l'État belge en tant qu'actionnaire, notamment dans le cadre du contrat de gestion entre l'État belge et la SFPI, et l'exigence de fournir des conseils sur la forme, la présentation et le contenu d'une note de politique des actionnaires. Pouvez-vous expliquer comment cela fonctionne dans la pratique ?

Cet exercice sera plus aisé si la centralisation est mise en œuvre. Dans tous les cas, c'est important pour notre crédibilité. Nous ne pouvons fournir des conseils sur la forme, la présentation et le contenu d'une note de politique des actionnaires que sur la base des informations que nous recevons des entreprises concernées. Ce n'est pas facile si nous ne sommes pas actionnaire.  Et si nous n'obtenons pas les informations requises, nous ne pouvons pas accomplir notre mission.

Nous avons donc un certain retard par rapport à la note actionnariale. Ce n'est pas anormal, d'autant plus que c'est la première fois que cela doit être fait. Une fois que le processus sera opérationnel, que les points de contact auront été établis et que la note aura été soumise une première fois au gouvernement et au parlement, la réalisation sera plus facile. Nous y travaillons actuellement et nous verrons comment la situation va évoluer. 

Compte tenu des conséquences de la pandémie, qu'est-ce qui est crucial pour vous pour la période à venir ? Quels sont les principaux défis et points d'attention ?

La crise du Covid-19 a permis de faire mûrir les esprits pour enfin élaborer une véritable politique d'ancrage belge. Il y a maintenant des initiatives au niveau légal, mais elles doivent s’accompagner d'une solidité financière. La centralisation des participations permet d’atteindre cette solidité, et la SFPI est l’instrument qui permet de concrétiser ces efforts.

La SFPI agit également en tant qu'organisme d'expertise et de conseil pour aider à clarifier où l'ancrage se veut crucial (quels sont les actifs stratégiques). La tâche pour les six prochains mois sera de décrire clairement les choses. Il est donc nécessaire de cartographier de manière proactive les actifs stratégiques et d'établir des contacts avec les acteurs identifiés en dehors de la situation de crise.  C'est un défi intéressant car la Belgique a traditionnellement toujours été un pays de « vente» plutôt que d'ancrage.  

Dans tous les cas, deux domaines seront absolument cruciaux dans cet exercice. Tout d'abord, stimuler de nouveaux acteurs dynamiques (cf. les champions de demain). Et deuxièmement, protéger les acteurs existants que nous ne pouvons absolument pas vendre pour des raisons stratégiques (cf. les ports).  

En partie grâce à la crise du Covid-19, il y a véritablement une opportunité de parier sur le débat de l'ancrage, étant donné la prise de conscience que nous avons vraiment besoin de produire certaines choses nous-mêmes (cf. masques buccaux). Nous sommes parfois trop vulnérables et trop dépendants des autres pays.

La SFPI accorde une attention particulière à la bonne gouvernance. Ainsi, le partenariat entre GUBERNA et la SFPI a été récemment finalisé. Que peut apporter GUBERNA à la SFPI ?

Apprendre à appliquer des leçons concrètes à notre propre gouvernance et aux lignes directrices que nous fournissons aux sociétés de notre portefeuille. Et naturellement des possibilités de networking. J'entends par là que le réseau GUBERNA peut être utilisé pour rechercher des administrateurs dont nous avons besoin pour les conseils d'administration de nos participations et / ou notre propre conseil d'administration.

Enfin, souhaitez-vous ajouter quelque chose ?

Nous n'avons pas encore évoqué le thème de la « diversité ». Il y a encore trop peu de femmes dans les conseils d’administration ou elles sont en tout cas difficiles à trouver. Pour la SFPI, la règle est également qu’1/3 des administrateurs doivent être des femmes. Bien sûr, en plus de la diversité, il s'agit toujours et surtout de compétences. Dans ce contexte, je suis très satisfait de nos administrateurs. Bien qu'ils aient été nommés politiquement, ils n'agissent pas en conséquence, ils réfléchissent, contribuent de manière constructive aux débats, agissent en tant qu'ambassadeurs de la SFPI et sont fiers de pouvoir siéger à la SFPI.  

Et c'est vraiment un exploit réalisé par notre équipe, qui a dû se battre pour gagner sa crédibilité. Et chaque employé de la SFPI continue d’œuvrer pour cela chaque jour. C'est un plaisir d'être le CEO d'une telle équipe.

 

Cette interview a été publiée sur le site web de GUBERNA (www.guberna.be) et reprise par la SFPI-FPIM.